need on liiga üldised ja puudub töökoha kontekst. Töötajate töösooritust ei tee see kuidagi paremaks, kui meil kompetentsimudelites on „21. sajandi oskused“ ja ettevõttes nõutud valdkonnaoskused üldisel tasemel loetletud, aga need ei lähtu selgelt kokku lepitud muutuse vajadusest ega töövoost, milles oskusi on vaja rakendada. Sageli on mudelites esitatud oskuste üldised nimetused, aga lahti kirjeldamata, mida see meie ettevõtte erinevate rollide jaoks tähendab või kuidas ühe või teise oskuse omandamiseni peaks jõudma. Harva näeb oskuste maatrikseid, millele on lisatud ka töö kontekst ning kellele ja millisel tasemel on oskused või osaoskused vajalikud. Kõigi esmatasandijuhtide juhtimisalaste baasoskuste arendamine võib tähendada, et pakume arenguprogramme, mis on populaarsed, aga hästi üldised ning seega sisuliselt ei sobi väga kellelegi. Nii näemegi erinevaid üldoskuste omandamise arenguprogramme, mis töötajate töösoorituses soovitud muutust kaasa ei too.  

Et me saaksime oskuste arendamise läbi töötajatele päriselt tuge pakkuda, on vaja vaadata oskuste teemasse sügavamalt ja tegeleda ka selle osaga, mis esmapilgul keeruline ja ajamahukas tundub. Oskuste omandamiseks pelgalt koolitamisest ei piisa, sest vilumuseni jõutakse töökogemuse kaudu. 

Isegi kui näiteks toodud oskuse mõiste ei kõla liiga keeruliselt, on konkreetse ettevõtte kontekstis kriitiliste oskuste analüüsi läbiviimine paras pähkel.

Esimene komistuskivi on oodatud tulemuse kokkuleppimine erinevate osapooltega. Väga sageli näeme seda, et ettevõtetes ei ole arendustegevuse eesmärgid piisavalt selgelt kirjeldatud, mistõttu ei ole tööülesannete ja oskuste kaardistamisel head lähtepunkti, mida aluseks võtta. Ülesannete ja oskuste loetelu, mida töötajatelt oodatakse, on sageli üsna pikk. Kui meil ei ole seotud osapooltega vettpidavat kokkulepet eesmärgi ja mõõdikutes osas, siis tundub, et kõik on võrdselt oluline ja lahenduseks võiks olla üks korralik arenguprogramm, mis kõik teemad ilusti ära katab. Kas see on päriselt vajalik ja lahendab mõne olulise probleemi?

Teine komistuskivi kriitiliste tööülesannete kaardistamisel on õigete sihtgruppide valik. Kui oleme eesmärgist lähtuvalt tööülesanded kirja saanud on vaja lisada seonduvad sihtgrupid, kelle tegevus tulemust mõjutab.

Kolmas komistuskivi on kriitiliste oskuste valik. Kõik tööülesanded ei ole võrdselt olulise mõjuga, seega ka kõik oskused ei ole sama kriitilised ning ei vaja (õpi)ahenduses võrdselt tähelepanu. Peame valima, milliste ülesannete ebaõnnestumise mõju on kriitilisem ja milliste ülesannete tagajärjed väiksema mõjuga. Ehk siit saame sisendi, millele on (õpi)lahenduses vaja rohkem tähelepanu pöörata ning milliste meetoditega oskuste omandamist ja töökohal rakendamist toetada. Sageli on tööalased oskused liiga komplekssed, et neid lihtsalt kirjeldada ja õpetada saaks. Siin aitab tööülesande jagamine sammudeks ja seonduvate oskuste jaotamine osaoskusteks. 

Erinevate klientidega kriitiliste oskuste analüüsimise kogemus näitab, et esmapilgul lihtne ülesanne võib osutuda praktikas üsna keeruliseks. Tahame ju kõike kiiresti ja korraga ära lahendada, aga inimesed ei võta muutusi nii kiirelt omaks. Sageli võtab uue mõtteviisi ja harjumuste muutmine planeeritust rohkem aega ja energiat. Siin aitavad juba tuttavad soovitused:

• Võta üks väiksem valdkond, piloteeri ja näita kasu.
• Kaasa kõik olulised osapooled juba projekti alguses, et teha projekt „meie omaks“.
• Ära liiga kaua üksi pusi, kaasa vajadusel ekspert või küsi abi võrgustikust.

Kui soovid kriitiliste oskuste analüüsi teemal mõtteid vahetada, siis võta julgelt ühendust või osale tasuta veebiseminaril 20.märtsil 2024.