Milline on sinu meeskonna koolituste mõju äritulemusele?

Investeerid koolitustesse, kuid ei näe, et töötajate käitumine ja äritulemus sellest muutuks. See on probleem, mis juhtidega vesteldes sageli teemaks tuleb. Seitse levinud põhjust, miks koolitusel õpitu ei jõua töösooritusse ega too kaasa juhi poolt oodatud tulemust:

2024. aasta kevadel pöördus Helo Tamme (EHRS) Broaden’i õpikogemuse disaineri poole ettepanekuga kirjutada üks peatükk HR-analüütika raamatusse. Peatüki teemaks oli õppimise tulemuslikkuse hindamine. 

Helo Tamme, MA, EHRS ja Egle Saska eestvedamisel ning kümnete kaasautoreite panustamisel ilmuski aasta lõpus „Praktiline HR-Analüütika käsiraamat“.  

Ühe kaasautorina hindab Tuuli Perolainen seda käsiraamatut eriliseks, sest on:

2023 oli oskuste aasta. Sellel aastal on kuumim teema tehisintellekt. Järgmisel …? 

Päris põnev on lugeda erinevaid uuringuid ja trendide ülevaateid. Hiljuti avaldas Donald H Taylor'i iga-aastase L&D Global Sentiment Survey. Seda uuringut ei peaks lahenduste valikul liiga tõsiselt võtma, samas on see väga hea arutelude käivitaja organisatsisoonis või partneritega arendusplaanide tegemisel.

Tehisintellekti esikoht selleaastases uuringus ei ole üllatav, aga sellist edumaad teiste teemade ees ei osanud ka kogenud tegijad ette näha. Eelmisel aastal esikohal olnud oskuste teemad (reskilling/upskilling) on küll „edetabelis“ langenud teiseks, aga väärivad tööalase õppimise kontekstis jätkuvalt tähelepanu. 

Oluline ei ole see, mis arenguprogramme me juhtidele pakume, vaid see, mis nende tulemusel organisatsioonis muutub. Kui soovitud muudatus on juhtkonnaga kokku lepitud ja teame, kuidas me selle ära tunneme, saame hakata mõtlema lahendustele.

Tuginedes 35 000 juhi seas tehtud uuringule, mille raames tehti 250 intervjuud tippjuhtidega, tõdevad Hougaard ja Carter, et aastas investeeritakse 46 miljardit juhtimise arendamisse, kuid ainult 7 protsenti tippjuhtidest arvab, et arendustegevused on juhte päriselt arendanud. 82 protsenti töötajatest ütlesid, et nende juhid ei ole üldse inspireerivad.

Ka Eesti Juhtimisvaldkonna 2021. aasta uuringu andmete alusel pidas 94 protsenti uuringus osalenud juhtidest olulisimaks Eesti ettevõtete kasvu takistavaks teguriks juhtimiskompetentsi puudumist. Koolitustest on saanud motivatsioonipaketi osa – see on võimalus saada igapäevaprobleemidest korraks eemale, saada emotsionaalne laeng, leida inspiratsiooni või vähemalt mõni uus mõte. Ei osalejatel ega ka koolituse kavandajatel pole alati selget teadmist, mis peab muutuma ja kuidas me selle ära tunneme. Õpiväljunditena on kirjas, mida koolituse läbinu teab ja oskab, kuid vähe pööratakse tähelepanu sellele, mida ta peale koolitust teeb ehk kuidas ta hakkab oma teadmisi ja oskusi rakendama. Kui meil on olemas teadmine ja koolitusel tuleb õpitud tegevus ka välja (nt tagasiside andmine), siis meeskonnaliikmete ning vahetute juhtide eespool välja toodud kriitiline arvamus väljendab seda, et igapäevaelu praktikasse jõuab sellest siiski kahetsusväärselt vähe.

5 peamist põhjust, miks koolitustel omandatu ei jõua sageli praktikasse:

1. Puudub selge siht
2. Keskendumine lahendusele, mitte vajadusele
3. Koolitussündmused, mitte arenguteekond
4. Tippjuhtkonna pühendumuse puudumine
5. Mõõdame vale asja.

Loe edasi "PERSONALI PRAKTIK" september 2023 või ainult see artikkel:    
PPraktik_09.2023_20-22_Perolainen_Lember_juhtide_koolitamine.pdf

Viidatud allikad: (1) Hougaard, Carter (2018). The Mind of the Leader: How to Lead Yourself, Your People and Your Organization for Extraordinary Results. Harvard Business Review Press (2) EASi ja KredExi ühendasutus (2022). Värske uuring avab Eesti juhtimisvaldkonna arenguid ja kitsaskohti. https://eas.ee/varske-uuring-avab-eesti-juhtimis[1]valdkonna-arenguid-ja-kitsaskoht

Meile meeldib inspireerivatel koolitustel osaleda ja uusi teadmisi saada. See hoiab meid kuidagi värskena ja loob tunde, et õpime ja areneme. Pidev areng on motiveeriv. 

Organisatsioonides „õpiampsutame“ ja teeme arenguprogramme, mis tunduvad seoses ettevõtte eesmärkidega kasulikud. Sageli jälgime programmide läbimist, mõõdame õppijate rahulolu ja testime teadmisi ning pakume aeg-ajalt sekka ka coachingut – kõik tundub suures pildis ilus. Jääb mulje, et on piisavalt õpitud, kõik osapooled enam-vähem rahul ja ka organisatsioonil on mida talentide ligimeelitamiseks turundada. 

Kui teemasse veidi rohkem süveneda ja lähemalt arendustegevuste mõju uurida, ei ole pilt enam nii ilus. Näiteks ei osata sageli öelda, mida 4,5 palli rahulolu tähendab, kui palju ollakse soovitud tulemuseni lähemale jõutud või millist muutust üldse oodatakse. On mitmeid uuringuid, mis toovad välja, et rahulolu koolitusega või rohkem teadmisi ei ennusta seda, kas osalejad päriselt midagi õppisid või mida töötajad saadud teadmiste ja oskustega peale koolitust või arenguprogrammi peale hakkavad.  

Vaadates ka ettevõtete arendustegevuste raporteid või erinevate õpilahenduste auhindadele kandideerijate kirjeldusi, ei leia neist sageli ridagi, millist sisulist mõju on arendustegevus (äri)tulemusele avaldanud. Pigem on välja toodud ressursside kulu, ägedate projektide ja kasutusele võetud lahenduste nimetused, mitu koolitust läbiti ja mitu tundi aastas õpiti või soovitusindeksi tulemused. Siit jäävad õhku küsimused: