Mis kasu on arendustegevuste auditist?
Meile meeldib inspireerivatel
koolitustel osaleda ja uusi teadmisi saada. See hoiab meid kuidagi värskena ja
loob tunde, et õpime ja areneme. Pidev areng on motiveeriv.
Organisatsioonides „õpiampsutame“ ja teeme arenguprogramme, mis tunduvad seoses ettevõtte eesmärkidega kasulikud. Sageli jälgime programmide läbimist, mõõdame õppijate rahulolu ja testime teadmisi ning pakume aeg-ajalt sekka ka coachingut – kõik tundub suures pildis ilus. Jääb mulje, et on piisavalt õpitud, kõik osapooled enam-vähem rahul ja ka organisatsioonil on mida talentide ligimeelitamiseks turundada.
Kui teemasse veidi rohkem süveneda ja lähemalt arendustegevuste mõju uurida, ei ole pilt enam nii ilus. Näiteks ei osata sageli öelda, mida 4,5 palli rahulolu tähendab, kui palju ollakse soovitud tulemuseni lähemale jõutud või millist muutust üldse oodatakse. On mitmeid uuringuid, mis toovad välja, et rahulolu koolitusega või rohkem teadmisi ei ennusta seda, kas osalejad päriselt midagi õppisid või mida töötajad saadud teadmiste ja oskustega peale koolitust või arenguprogrammi peale hakkavad.
Vaadates ka ettevõtete arendustegevuste raporteid või erinevate õpilahenduste auhindadele kandideerijate kirjeldusi, ei leia neist sageli ridagi, millist sisulist mõju on arendustegevus (äri)tulemusele avaldanud. Pigem on välja toodud ressursside kulu, ägedate projektide ja kasutusele võetud lahenduste nimetused, mitu koolitust läbiti ja mitu tundi aastas õpiti või soovitusindeksi tulemused. Siit jäävad õhku küsimused:
- Kas see oli piisav selleks, et ettevõtte raha ja töötajate aega kulutada?
- Kuivõrd need tegevused lahendasid ära mõne probleemi või viisid probleemi lahenemisele lähemale?
- Kui veenvalt kõlab koolitustegevuste loetelu ja kulutatud summade ülevaade tippjuhtidele, kes ootavad L&D käest tegevuste mõju ja toimunud muutuste ülevaadet?
Kui probleem on ebaselge ja oodatud mõju organisatsioonile on mõõdetavalt kokku leppimata, siis on mõjusa arenguprogrammi või mõne muu lahenduse loomine vähetõenäoline. Seepärast tasubki enne lahendustele mõtlemist alustada olukorra kaardistamisest, probleemi täpsustamisest ja oodatud mõju selgelt kokkuleppimisest. See viimane on kõige kriitilisem, ja samas võin erinevate organisatsioonide näitel öelda, et ka kõige keerulisem, milles erinevate osapooltega kokkuleppele jõuda. Seepärast olen auditi protsessi lisanud juhtkonnaga töötoad, kus tegelikult lahendamist vajava probleemi põhjused lahti räägime ja sellest lähtuvalt ka oodatud muutuse kokku lepime.
Millest arendustegevuste audit koosneb?
Olen katsetanud erinevaid metoodikaid ja lähenemisi ning peamise raamistikuna jäänud kasutama LTEM[1] mudeli lähenemist. Auditid kohandame ettevõtte vajadustest lähtuvalt, mille peamised tegevused on:
- juhtgrupi töötuba (esmase probleemi ja soovitud muutuse sõnastamine ja töögrupi moodustamine)
- juhtgrupi / töögrupi intervjuud (probleemi kaardistamine)
- seonduvate dokumentide, andmete ja protseduuride analüüs (probleemi kaardistamine)
- küsimustik sihtgrupile (toob välja probleemi ulatuse ja on sisendiks intervjuudele)
- sihtgrupi intervjuud
- vaatlus töökohal / koolitusel
- auditi raport koos esmaste soovitustega
- lõpukoosolek ja edasise tegevuskava loomine.
Mis kasu on auditist?
Enne järjekordse arenguprogrammi või õpilahenduse loomist, oleme auditi tulemusel jõudnud mitmes organisatsioonis kitsaskohtadeni tööprotsessis, töökeskonnas, juhtimises vms, mis vajavad lahendamist enne, kui alustada töötajatele uute teadmiste või oskuste andmisega. Kõigil neil juhtudel ei oleks koolitus olnud lahendus tegelikule probleemile ning rohkemate teadmiste ja oskuste andmine töötajatele (ükskõik kui ägeda programmi või lahenduse abil) oleks jäänud pelgalt ressursside raiskamise tasemele. See ongi auditi võlu, et me ei alusta projekte koolitusvajaduse kirjeldamisest, vaid vaatame organisatsiooni toimimist laiemalt. Me ei eelda, et arenguprogrammid ja rohkem teadmisi on probleemi lahenduseks, vaid fookus on töösooritusel ja tulemuslikkuse toetamisel laiemalt.
Et saaksime hinnata õpilahenduste mõju ja tulemuslikkust ning aidata ärivajadusest lähtuvat õpikogemust disainida ja muutusi ellu viia, on esmalt vaja muutuste lähtekoht ja sihtkoht teada saada. Audit toob välja kitsaskohad, aitab sihti seada ning on mõjusa lahenduse sisendiks.
[1] LTEM » Work-Learning Research (worklearning.com)