Meile meeldib inspireerivatel koolitustel osaleda ja uusi teadmisi saada. See hoiab meid kuidagi värskena ja loob tunde, et õpime ja areneme. Pidev areng on motiveeriv. 

Organisatsioonides „õpiampsutame“ ja teeme arenguprogramme, mis tunduvad seoses ettevõtte eesmärkidega kasulikud. Sageli jälgime programmide läbimist, mõõdame õppijate rahulolu ja testime teadmisi ning pakume aeg-ajalt sekka ka coachingut – kõik tundub suures pildis ilus. Jääb mulje, et on piisavalt õpitud, kõik osapooled enam-vähem rahul ja ka organisatsioonil on mida talentide ligimeelitamiseks turundada. 

Kui teemasse veidi rohkem süveneda ja lähemalt arendustegevuste mõju uurida, ei ole pilt enam nii ilus. Näiteks ei osata sageli öelda, mida 4,5 palli rahulolu tähendab, kui palju ollakse soovitud tulemuseni lähemale jõutud või millist muutust üldse oodatakse. On mitmeid uuringuid, mis toovad välja, et rahulolu koolitusega või rohkem teadmisi ei ennusta seda, kas osalejad päriselt midagi õppisid või mida töötajad saadud teadmiste ja oskustega peale koolitust või arenguprogrammi peale hakkavad.  

Vaadates ka ettevõtete arendustegevuste raporteid või erinevate õpilahenduste auhindadele kandideerijate kirjeldusi, ei leia neist sageli ridagi, millist sisulist mõju on arendustegevus (äri)tulemusele avaldanud. Pigem on välja toodud ressursside kulu, ägedate projektide ja kasutusele võetud lahenduste nimetused, mitu koolitust läbiti ja mitu tundi aastas õpiti või soovitusindeksi tulemused. Siit jäävad õhku küsimused:

Erinevate ettevõtetega koostööd tehes joonistub välja muster, et räägitakse küll strateegilisest lähenemisest ja koolitustegevuste sidumisest ettevõtte eesmärkidega, aga see side on lähemal vaatlusel üsna habras. Paremal juhul on koolitusplaanis kirjas teemad, mis haakuvad ettevõtte strateegiliste eesmärkidega. Oodatav tulemus ja soovitud muutus ei ole aga selgelt mõõdetavalt kokku lepitud ega vajalike tegevuste või ressurssidega toetatud.

Näiteks on koolitusplaanidesse viimasel ajal lisatud vaimse tervise või roheoskuste teemasid. Harvem näeb seda, et nendes valdkondades oleks selgelt sõnastatud oodatav tulemus või paigas ka koolitustele järgnevad tegevused, mis aitavad soovitud muutust töökohal ellu viia ja tegevuste mõju hinnata. Nii juhtubki, et üldsõnalisest eesmärgist lähtudes saame koolituslahenduse, mis lisab küll teadlikust, aga ei toeta vajaliku muutuse elluviimist töökohal.

Julie Dirksen toob muutuste redeli näitel ilusti välja, miks käitumise muutuseks ja uute harjumuste säilimiseks ainult koolitamisest ei piisa. Need kümme redeli astet on: