Oluline ei ole see, mis arenguprogramme me juhtidele pakume, vaid see, mis nende tulemusel organisatsioonis muutub. Kui soovitud muudatus on juhtkonnaga kokku lepitud ja teame, kuidas me selle ära tunneme, saame hakata mõtlema lahendustele.

Tuginedes 35 000 juhi seas tehtud uuringule, mille raames tehti 250 intervjuud tippjuhtidega, tõdevad Hougaard ja Carter, et aastas investeeritakse 46 miljardit juhtimise arendamisse, kuid ainult 7 protsenti tippjuhtidest arvab, et arendustegevused on juhte päriselt arendanud. 82 protsenti töötajatest ütlesid, et nende juhid ei ole üldse inspireerivad.

Ka Eesti Juhtimisvaldkonna 2021. aasta uuringu andmete alusel pidas 94 protsenti uuringus osalenud juhtidest olulisimaks Eesti ettevõtete kasvu takistavaks teguriks juhtimiskompetentsi puudumist. Koolitustest on saanud motivatsioonipaketi osa – see on võimalus saada igapäevaprobleemidest korraks eemale, saada emotsionaalne laeng, leida inspiratsiooni või vähemalt mõni uus mõte. Ei osalejatel ega ka koolituse kavandajatel pole alati selget teadmist, mis peab muutuma ja kuidas me selle ära tunneme. Õpiväljunditena on kirjas, mida koolituse läbinu teab ja oskab, kuid vähe pööratakse tähelepanu sellele, mida ta peale koolitust teeb ehk kuidas ta hakkab oma teadmisi ja oskusi rakendama. Kui meil on olemas teadmine ja koolitusel tuleb õpitud tegevus ka välja (nt tagasiside andmine), siis meeskonnaliikmete ning vahetute juhtide eespool välja toodud kriitiline arvamus väljendab seda, et igapäevaelu praktikasse jõuab sellest siiski kahetsusväärselt vähe.

5 peamist põhjust, miks koolitustel omandatu ei jõua sageli praktikasse:

1. Puudub selge siht
2. Keskendumine lahendusele, mitte vajadusele
3. Koolitussündmused, mitte arenguteekond
4. Tippjuhtkonna pühendumuse puudumine
5. Mõõdame vale asja.

Loe edasi "PERSONALI PRAKTIK" september 2023 või ainult see artikkel:    
PPraktik_09.2023_20-22_Perolainen_Lember_juhtide_koolitamine.pdf

Viidatud allikad: (1) Hougaard, Carter (2018). The Mind of the Leader: How to Lead Yourself, Your People and Your Organization for Extraordinary Results. Harvard Business Review Press (2) EASi ja KredExi ühendasutus (2022). Värske uuring avab Eesti juhtimisvaldkonna arenguid ja kitsaskohti. https://eas.ee/varske-uuring-avab-eesti-juhtimis[1]valdkonna-arenguid-ja-kitsaskoht

Meile meeldib inspireerivatel koolitustel osaleda ja uusi teadmisi saada. See hoiab meid kuidagi värskena ja loob tunde, et õpime ja areneme. Pidev areng on motiveeriv. 

Organisatsioonides „õpiampsutame“ ja teeme arenguprogramme, mis tunduvad seoses ettevõtte eesmärkidega kasulikud. Sageli jälgime programmide läbimist, mõõdame õppijate rahulolu ja testime teadmisi ning pakume aeg-ajalt sekka ka coachingut – kõik tundub suures pildis ilus. Jääb mulje, et on piisavalt õpitud, kõik osapooled enam-vähem rahul ja ka organisatsioonil on mida talentide ligimeelitamiseks turundada. 

Kui teemasse veidi rohkem süveneda ja lähemalt arendustegevuste mõju uurida, ei ole pilt enam nii ilus. Näiteks ei osata sageli öelda, mida 4,5 palli rahulolu tähendab, kui palju ollakse soovitud tulemuseni lähemale jõutud või millist muutust üldse oodatakse. On mitmeid uuringuid, mis toovad välja, et rahulolu koolitusega või rohkem teadmisi ei ennusta seda, kas osalejad päriselt midagi õppisid või mida töötajad saadud teadmiste ja oskustega peale koolitust või arenguprogrammi peale hakkavad.  

Vaadates ka ettevõtete arendustegevuste raporteid või erinevate õpilahenduste auhindadele kandideerijate kirjeldusi, ei leia neist sageli ridagi, millist sisulist mõju on arendustegevus (äri)tulemusele avaldanud. Pigem on välja toodud ressursside kulu, ägedate projektide ja kasutusele võetud lahenduste nimetused, mitu koolitust läbiti ja mitu tundi aastas õpiti või soovitusindeksi tulemused. Siit jäävad õhku küsimused:

Erinevate ettevõtetega koostööd tehes joonistub välja muster, et räägitakse küll strateegilisest lähenemisest ja koolitustegevuste sidumisest ettevõtte eesmärkidega, aga see side on lähemal vaatlusel üsna habras. Paremal juhul on koolitusplaanis kirjas teemad, mis haakuvad ettevõtte strateegiliste eesmärkidega. Oodatav tulemus ja soovitud muutus ei ole aga selgelt mõõdetavalt kokku lepitud ega vajalike tegevuste või ressurssidega toetatud.

Näiteks on koolitusplaanidesse viimasel ajal lisatud vaimse tervise või roheoskuste teemasid. Harvem näeb seda, et nendes valdkondades oleks selgelt sõnastatud oodatav tulemus või paigas ka koolitustele järgnevad tegevused, mis aitavad soovitud muutust töökohal ellu viia ja tegevuste mõju hinnata. Nii juhtubki, et üldsõnalisest eesmärgist lähtudes saame koolituslahenduse, mis lisab küll teadlikust, aga ei toeta vajaliku muutuse elluviimist töökohal.

Julie Dirksen toob muutuste redeli näitel ilusti välja, miks käitumise muutuseks ja uute harjumuste säilimiseks ainult koolitamisest ei piisa. Need kümme redeli astet on:

Suheldes Eesti tippjuhtidega kuuleme sageli muret, et koolitusi tehakse palju, kulud on suured, aga töötajate töösoorituse oodatud muutust see sageli kaasa ei too. Samal ajal võivad koolituste rahuloluküsitlused ja teadmiste testid näidata kõrgeid skoore ning lahedad õppimisvõimalused saada tunnustust. Levinud on ka arusaam, et interaktiivne ja lõbus koolitus on tulemuslik. Harvem küsime, kas see on ikka lahendus meie probleemile või mis probleemi me üldse lahendame?

Personali arenduse (L&D) suunal on kriitiline ka McKinsey uuringu¹ tulemus, millest selgus, et:

• 75% juhtidest ei olnud personali arendustegevusega rahul
• 70% töötajatest vastasid, et neil ei ole piisavalt oskusi oma töö tegemiseks
• 12% töötajatest rakendavad ettevõtte koolitustelt saadud uusi oskusi oma töös
• 25% vastanutest uskus, et koolitus päriselt (mõõdetavalt) parendas nende töösooritust.

Töötajad läbivad koolitused, kuid tulemuste parandamiseks vajalikku pädevuse tõusu ja uute oskuste rakendamist ei toimu. Bryan Caplan, majandusteaduste professor George Mason Ülikoolist, tuleb oma raamatus² välja järeldusega, et hariduse omandamise või kursuste läbimise ajendiks inimese jaoks on pigem iseenda “turuväärtuse” tõstmine, mitte niivõrd tööks vajalike teadmiste ja oskuste omandamine. Eesti kogemuste pealt võib teiseks oluliseks motivaatoriks pidada ka uudsust ja vaheldust – tahetakse kuulda midagi uut ning pettutakse, kui seda ei ole. Paraku ei ole „rohkem teadmisi“ veel piisav, et inimesed töökohal midagi teisiti teeksid.

Juhina ootad koolitustegevusest mõju, aga sageli jäävad ettevõtte õpilahendused ühekordse meelelahutuse tasemele. Koolitusvaldkond saab üha enam juhtide kriitika osaliseks, sest ei nähta seost pideva koolitamise ja äritulemuse vahel.

Kui mõjusad on Sinu ettevõtte õpilahendused?

TEE OMA TULEMUSKAART